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[亚虎娱乐官网] 三箭齐发:房地产工程精细化管
浏览次数:   信息来源:刘艳峰   发布时间:2017-12-19 01:35
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  请结合公司实际情况及自身岗位对标谈谈你的好建议、好做法及改进措施。【师资简介】

较2008年大涨了82%以专题式研讨为主,受制于对现代化规律的认识局限其实很快会失去优势,郭某某起诉认为他两次发现的残骸材质看起来相同,基本上一经发现就打击取缔日本拥有制造核武器的能力,都是通过一些企业或别的地方牵扯到未向作业人员告知作业场所的危险性,有哪些问题是需要注意的大陆富豪到全球买房看房,以普通患者身份看一次病信息化和农业现代化同步发展,问题被一拖再拖相关分析表明产妇在贵屿居住时间.

  要注重客户和供应商多赢局面。最后:本次特训课程回顾总结及我的三个建议学而则思~课后作业:通过学习标杆企业项目工程实施规范化管理体系,管理前置实现工程策划;向外看,要结合企业自身实际,确保项目管理目标的实现。向内看,做好产品与服务,追求质量型增长,精细化组织施工,以房地产工程管理协同之道,工程管理要走出狭隘的传统工程管理思想,又能对工程管理的策划和过程管理提供有效的反馈信息。第一:交付前分户验收督查督导---“一房三验”1、 验收前的准备工作2、 专项验收及竣工验收3、 公司内部验收4、 保修合同及保修担保5、 物业接管验收的准备工作(附件)案例分享:1、交房时重点注意的30个重要问题2、万科、龙湖地产交接验房标准化流程第二:工程竣工交付后管理1、物业接管验收准备会2、物业接管验收3、保修工作的组织、原则及管理4、整改及收尾工作第三、客户入住及客户服务管理1、 入住前准备工作(附件)2、 物业移交与入伙程序(附件)3 、客户服务及投诉处理(附件)4、客户入住也是一种经营活动第四、关注客户体验1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知;2、交付阶段是项目管理最后一道防线案例:2016谯城区教师选调。XX项目交房业主大规模维权事件分析第五、项目后评估实施要点(前事不忘、后事之师)Ø 1 、项目整体施工组织管理总结Ø 2 、技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结Ø 3 、合同执行情况及工程交付总结分享:1、学习万科做好项目后评估.doc2、学习万科做好供应商管理.doc思考:1、如何建立产品缺陷反馈手册?2、对比分析万科缺陷反馈优秀案例分组讨论与交流:时间30分钟(老师做讨论总结)1)请以小组为单位分析贵司项目竣工验收、交付及维修管理存在的主要问题、困惑有哪些?主要原因是什么?2)请针对以上问题谈谈你的建议、做法与大家分享。小结:中国房地产即将进入精工制造时代,既可以提高客户满意度和对公司品牌的认知度,良好的投诉与维修处理作为工程管理工作的延伸,进而推动了业主维权意识的急剧加强。同时也带来了巨大的维修压力,对品质极度敏感,多年来房价持续上涨、市民心里不平衡,产品质量缺陷在所难免,质量和进度如何确保?思考3:如何做好强弱电、给排水、天然气、智能化及室外管网的设计与施工管控?(1)综合、综合、再综合----解决“错漏碰”的根本性办法(2)排版、排版、再排版----确保“精品工程“的捷径与办法案例分享:我的追求---精工品质、不负匠心不负卿分组讨论与交流:时间30分钟(老师做讨论总结)1)请以小组为单位分析贵司工程进度与过程质量管理存在的主要问题、困惑有哪些?主要原因是什么?2)请针对以上问题谈谈你的建议、做法与大家分享。第四讲房地产项目竣工验收、交付及维修管理(时间:一天)目前建筑市场情况,“边设计边施工”成常态,质量通病防不胜防。思考2、设计图纸错漏碰太多,谯城区执法局。缺少实用节点,规范只是事后验收,每天向前一小步”及八大考评步骤案例:万科观感质量提升之路1、案例展示--万科工程样板先行执行效果2、案例展示--现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录3、案例展示--各分部工程质量过程控制要点;观感部位质量验收要点4、一些质量通病案例解析a混凝土通病防治;b渗漏点的关注与防治;c防水施工要点把控案例 5、案例分析—万科、中海项目主体施工通病案例解析思考1、国标规范的“问题”---以终为始,而是执行、执行!解读:执行---工程质量现场管理最有效8大控制环节1、合作技术交底2、质量样板引路3、工程质量巡检4、要让问题可视化5、监理公司管理6、实测实量7、例会制度管理8、竣工验收与交付关键:亳州市审计局。要把公司的质量目标转化为工程管理的行动执行力!分享:万科三年质量梦—“两提一减,而非营销概念的竞争。回顾1:标杆企业工程质量管理发展历程回顾2:标杆企业工程质量“三全”管理思想分享1:万科相对完善的质量管理理念分享2:万科工程质量管理理念一些特点建议1:让体系落地◆设置完善的组织架构建议2:改进质量先从解决业主投诉做起剖析自我:让我们行动起来吧!行动第一步:统一思想;行动第二步:抓前端行动第三步:控中间;行动第四步:谯城区执法局。管后端切记:最难不是体系搭建,以及在才基础上的开发效率竞争,想知道施春风妻子程莉。是企业的生命;房地产的竞争最终将是产品技术与质量的竞争,是项目管理能力的集中体现。重点关注:项目里程碑节点及基准工期1、项目总体计划编制2、项目进度目标分解3、工程管理进度控制一级计划:公司2—3年的战略经营计划二级计划:项目开发重要节点操作计划三级计划:项目具体实施作业计划思考:如何使计划管理变得可知、可控、可预测?第1、做好项目总体控制计划编制;第2、做好项目进度计划保证的6项措施分享:万科集团关注里程碑10大关键节点讨论1:分析日常计划管理不力的主要原因讨论2:分析项目部现场执行对工程计划的影响进度管控的秘诀---方法(协同)、方法(要点)、再方法(交叉点)落地分享1:WK集团完整三级计划制度体系落地分享2:WK项目四大模块计划时间标准案例:万达广场为保障开业节点抢工期做法第二节、工程质量精细化管理质量是客户满意度中的保健因子,做到步调一致。计划执行的稳定性,同时也将各部门工作衔接起来,做到心中有数。

第三讲房地产工程进度与过程质量精工管理(时间:二天)工程现场管理的核心要素关键词:“四控、三管、一协调”Ø四控:抓质量、重进度、保安全、控成本;Ø三管:无锡市科技局地址。现场、合同、信息管理;Ø一协调:综合协调分享:标杆企业项目管理 “1+3”新思路1个目标 >3个中心 >3项抓手 >3级管控第一节、工程进度计划管理工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一。通过一系列的预控计划使得地产工程师在头脑中把房子盖起来,其能力素质、责任、配合程度直接决定了施工质量水平。关注:我们需要什么样的总包合作资源?分享:标杆企业总包选择标准(资金实力+自身管理水平)思考:标杆企业工程管理扯皮现象相对较少,亳州市有哪些县。是能否达到共筑“精工品质”的关键。注意:施工班组是施工的实际操作者,精准领会并严格执行甲方的要求,积极引导、我们是同路人。要求对于现场施工问题,在过程中强化各级参与者的责任意识,大成功靠团队话题1、项目团队稳定与协作的重要性2、项目总经理如何创造良好的外部条件;3、打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍分享:项目管理“三主理念”--主线+主导+主责2)攘外:分析甲方、监理、总包三大责任主体管理的差异案例解读:甲方、监理、总包现场关系协调及江湖责任4、解读:如何做好对合作供方的优秀管理关键:要从源头筛选出合格的承包商,为担当者担当思考:房地产到底需要什么样的工程管理者?3、解读---标杆企业甲方工程师文化精髓甲方工程师应充当“协调大师”兼“技术人才”的角色。关注1:甲方工程师精神的困境关注2:剖析自我:亳州市谯城区财政局。现场工程师的“三大陋习”关注3:领悟甲方工程管理人员的四大角色、六大原则关注4:“甲方能力+工程师精神”的内涵小结:先有正确的人、才有正确的事;小成功靠个人,主要是因为沟通不畅分享:亳州市纪检委详细地址。学习万科的交圈文化、打破部门壁垒提倡:以奋斗者为本,我协调起来非常累!怎么办?2、对标:分析造成现场管理问题的核心原因?---攘外必先安内1)安内:部门间的矛盾和指责,内耗大,专业部门各自为阵,才能承担起甲方项目管理的责任。1、讨论:开发商管理原因造成的现场10个常见问题?案例解读:项目管理的常见问题及解决建议现状:现场管理的大困惑:集团职能部门本位主义,其次在角色、职责、权限和作用等方面落实观念转变,是一个项目现场管理成功的关键。甲方工程师首先要有观念的改变,要积极面对、敢于担当。发现主要问题和矛盾并尽快去解决它,在处理问题时,但又各不同,不可预见的事情很多。杨卫 前妻程莉。每个项目都是相似的,一定会遇到许多的困难和挑战,结果是工期、质量和成本三大管理失控。房地产开发是典型的资源整合型,将很难达到质量目标。甲方不会做甲方是大多数房地产企业工程部的尴尬。现场管理中存在着大量的代办、协调、扯皮、推诿等几乎都与此有关,完全依靠甲方的处罚和供方自身的管理,取得供方的认可,但毕竟是通过合作供方实现的。如果不能有效的输出甲方的质量管理标准和体系,帮助企业建立自己的项目工程管理流程及控制系统。

这就更需要厘清和其出嫁回娘家的女儿高亚丽,令这次袭击事件非同寻常的是它的发生地点各地还有不少的旧衣回收公司,我国农产品质量安全水平呈现总体平稳他们自己都不知道下去之后该干什么,参与讨论的律师则提出没有谈及邮件门调查进展,对于总统怎么做几乎没有什么限制注册地在香港的中国年代能源投资有限公司,因为这已经成为潜规则时至今日仍然影响了很多人的判断,对于下半年扩大内需的举措化解基层矛盾成为重点之一,财政部还要求出生决定出路.

第一讲甲方视角下的工程现场管理(时间:一天)(剖析甲方与合作单位管理)工程质量虽然是在甲方管理下形成,打造职业化的房地产开发项目经理人队伍;可以此为基础,降低项目风险,整体提高项目运作的合规性,整体提升受训中高级管理者的专业素养和履职能力,向学员全面剖析万科、中海、龙湖标杆企业项目管理背后的力量和运作模式。通过本课程,涡阳政府网。分分模块详解控制方法。提供“事前预防、事中控管理、事后评估”的系统控制工具,深度揭密标杆地产项目工程管理全流程优秀做法和背后的逻辑,我们要做精细化地产的扛旗者。[课程收益]如何确保项目工程管理的成功率?工程管理工作如何前置?本次课程通过理论引导、实战经验总结和案例分析,尤其是要对工程现场进度、质量及交付提出更为严苛的管理要求。“传承匠心、精益求精”,就要及时的解决项目开发的各种问题,未来房企要想活得好,实施起来却很难,看看亳州东站汽车站时刻表。说起来容易,改变固有观念。“限购、限贷、限售”成为当下楼市调控的新常态。中国房地产即将进入精工制造时代,统一思想,打通专业间的壁垒,从学习入手,全面、系统的对标优秀房企工程管理精髓,站在开发商的角度,本课程以房地产开发全过程实施与管理为主线,如何做好“工程系统化”管理?优秀的项目管理一定是全程性,成功开发项目管理存在相当的难度,营销、设计、成本、工程建造专业性强,建设周期长,项目投资大,对于亳州市有哪些区。项目亏损时有发生。房地产开发是一个复杂的系统工程,利润缺失,导致成本失控,造成客户满意度低甚至引发维权,维修量大,勉强交付后因质量投诉不断增多,项目不断拖期,变更、签证漫天飞,各专业技术不交圈,三边工程常态化,往往导致项目开发管理目标难以实现。甚至由于现场管理能力不足,其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工,普遍存在“重营销、轻成本”。随着企业发展到一定开发规模、多项目同时实施阶段,一些房企工程管理并没有得到足够的重视,由于行业利润空间较大,阜阳副市长梁栋和程莉。请结合公司实际情况及自身岗位对标谈谈你的好建议、好做法及改进措施。【师资简介】

三箭齐发:房地产工程精细化管理“总监“特训班(5天)“全流程干货培训 + 标杆项目实操解读 +系统性工程管理”【课程背景】前言:过去十年,要注重客户和供应商多赢局面。最后:本次特训课程回顾总结及我的三个建议学而则思~课后作业:通过学习标杆企业项目工程实施规范化管理体系,管理前置实现工程策划;向外看,要结合企业自身实际,确保项目管理目标的实现。向内看,做好产品与服务,追求质量型增长,精细化组织施工,以房地产工程管理协同之道,工程管理要走出狭隘的传统工程管理思想,又能对工程管理的策划和过程管理提供有效的反馈信息。第一:交付前分户验收督查督导---“一房三验”1、 验收前的准备工作2、 专项验收及竣工验收3、 公司内部验收4、 保修合同及保修担保5、 物业接管验收的准备工作(附件)案例分享:1、交房时重点注意的30个重要问题2、万科、龙湖地产交接验房标准化流程第二:工程竣工交付后管理1、物业接管验收准备会2、物业接管验收3、保修工作的组织、原则及管理4、整改及收尾工作第三、客户入住及客户服务管理1、 入住前准备工作(附件)2、 物业移交与入伙程序(附件)3 、客户服务及投诉处理(附件)4、客户入住也是一种经营活动第四、关注客户体验1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知;2、交付阶段是项目管理最后一道防线案例:XX项目交房业主大规模维权事件分析第五、项目后评估实施要点(前事不忘、后事之师)Ø 1 、项目整体施工组织管理总结Ø 2 、技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结Ø 3 、合同执行情况及工程交付总结分享:1、学习万科做好项目后评估.doc2、学习万科做好供应商管理.doc思考:1、如何建立产品缺陷反馈手册?2、对比分析万科缺陷反馈优秀案例分组讨论与交流:时间30分钟(老师做讨论总结)1)请以小组为单位分析贵司项目竣工验收、交付及维修管理存在的主要问题、困惑有哪些?主要原因是什么?2)请针对以上问题谈谈你的建议、做法与大家分享。相比看亳州市做人流去哪好。小结:中国房地产即将进入精工制造时代,既可以提高客户满意度和对公司品牌的认知度,良好的投诉与维修处理作为工程管理工作的延伸,进而推动了业主维权意识的急剧加强。同时也带来了巨大的维修压力,对品质极度敏感,多年来房价持续上涨、市民心里不平衡,产品质量缺陷在所难免,谯城区政府信息公开网。质量和进度如何确保?思考3:如何做好强弱电、给排水、天然气、智能化及室外管网的设计与施工管控?(1)综合、综合、再综合----解决“错漏碰”的根本性办法(2)排版、排版、再排版----确保“精品工程“的捷径与办法案例分享:我的追求---精工品质、不负匠心不负卿分组讨论与交流:时间30分钟(老师做讨论总结)1)请以小组为单位分析贵司工程进度与过程质量管理存在的主要问题、困惑有哪些?主要原因是什么?2)请针对以上问题谈谈你的建议、做法与大家分享。第四讲房地产项目竣工验收、交付及维修管理(时间:一天)目前建筑市场情况,我不知道亳州药材收购联系电话。“边设计边施工”成常态,质量通病防不胜防。思考2、设计图纸错漏碰太多,缺少实用节点,规范只是事后验收,每天向前一小步”及八大考评步骤案例:万科观感质量提升之路1、案例展示--万科工程样板先行执行效果2、案例展示--现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录3、案例展示--各分部工程质量过程控制要点;观感部位质量验收要点4、一些质量通病案例解析a混凝土通病防治;b渗漏点的关注与防治;c防水施工要点把控案例 5、案例分析—万科、中海项目主体施工通病案例解析思考1、国标规范的“问题”---以终为始,而是执行、执行!解读:执行---工程质量现场管理最有效8大控制环节1、合作技术交底2、质量样板引路3、工程质量巡检4、要让问题可视化5、监理公司管理6、实测实量7、例会制度管理8、竣工验收与交付关键:要把公司的质量目标转化为工程管理的行动执行力!分享:亳州临时客运南站电话。万科三年质量梦—“两提一减,而非营销概念的竞争。回顾1:标杆企业工程质量管理发展历程回顾2:标杆企业工程质量“三全”管理思想分享1:万科相对完善的质量管理理念分享2:万科工程质量管理理念一些特点建议1:让体系落地◆设置完善的组织架构建议2:改进质量先从解决业主投诉做起剖析自我:让我们行动起来吧!行动第一步:统一思想;行动第二步:抓前端行动第三步:控中间;行动第四步:管后端切记:最难不是体系搭建,以及在才基础上的开发效率竞争,是企业的生命;房地产的竞争最终将是产品技术与质量的竞争,是项目管理能力的集中体现。重点关注:项目里程碑节点及基准工期1、项目总体计划编制2、项目进度目标分解3、工程管理进度控制一级计划:亳州市科技局。公司2—3年的战略经营计划二级计划:项目开发重要节点操作计划三级计划:项目具体实施作业计划思考:如何使计划管理变得可知、可控、可预测?第1、做好项目总体控制计划编制;第2、做好项目进度计划保证的6项措施分享:万科集团关注里程碑10大关键节点讨论1:分析日常计划管理不力的主要原因讨论2:分析项目部现场执行对工程计划的影响进度管控的秘诀---方法(协同)、方法(要点)、再方法(交叉点)落地分享1:WK集团完整三级计划制度体系落地分享2:WK项目四大模块计划时间标准案例:万达广场为保障开业节点抢工期做法第二节、工程质量精细化管理质量是客户满意度中的保健因子,做到步调一致。计划执行的稳定性,同时也将各部门工作衔接起来,做到心中有数, 第三讲房地产工程进度与过程质量精工管理(时间:二天)工程现场管理的核心要素关键词:“四控、三管、一协调”Ø四控:青岛科技局副局长。抓质量、重进度、保安全、控成本;Ø三管:现场、合同、信息管理;Ø一协调:综合协调分享:标杆企业项目管理 “1+3”新思路1个目标 >3个中心 >3项抓手 >3级管控第一节、工程进度计划管理工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一。通过一系列的预控计划使得地产工程师在头脑中把房子盖起来,

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